TEORÍAS ADMINISTRATIVAS

La teoría administrativa surgió como una respuesta a los problemas empresariales más importantes de su época. Los énfasis en las actividades ejecutadas fueron las siguientes:

Ø Énfasis en las tareas: Teoría científica de Frederick Wislaw Taylor.
Ø Énfasis a las estructuras: Teoría clásica de Henry Fayol.
Ø Énfasis en las personas: Teoría de las relaciones humanas de Elton Mayo.
Ø Énfasis en el ambiente y la tecnología: Teoría de de la burocracia de Max Weber.
Ø Teoría “X” y “Y” de Douglas Mcgregor.

TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Se desarrollo en los estados unidos a partir de los trabajos de Taylor y el acompañamiento de ingenieros como Henry Lawrence, Henry Fayol y Gilberto.

Fue realizada por FREDERICK WISLAW TAYLOR, se enfatizó en las tareas.
El objetivo básico era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficacia en el nivel operativo de ahí la importancia que se hiciera en el análisis y la división del trabajo, teniendo enguanta que las tareas se constituyeran en la principal característica de la administración científica.

TEORÍA CLASICA

Realizada por Henry Fayol y se enfatizo en la estructura.

El esquema básico del fayolisismo, tiene los siguientes componentes:

Operaciones de la empresa
Para ser más manejable el sistema operativo clasifica las actividades de una empresa en 6 ares áreas fundamentales así:

1. Operaciones técnicas: Actividad de producción fabricación y mantenimiento de la planta.
2. Operaciones comerciales: Compra venta e intercambio de bienes y servicios.
3. Operaciones financieras: Búsqueda y uso optimo del capital.
4. Operaciones contables: Balances de la empresa
5. Operaciones relacionadas con la seguridad: Protección de los bienes de la empresa y las personas.
6. Operaciones administrativas: Acción de planear, organizar dirigir controlar y coordinar

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.

2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).

3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.

6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.

7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.

8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.

9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.

11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

12.Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.

13.Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.

14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

TEORÍA DE LA BUROCRACIA

Realizada por Max Weber y hizo énfasis en el ambiente y la tecnología.

Es la organización eficiente por excelencia, de hay se espera crear un tipo organizativo que permita platear características que conforman una organización.

1) Formalización:
2) División del trabajo:
3) Principio de jerarquía:
4) Competencia técnica y meritocratica
5) Separación entre propiedad y administración
6) Proteccionismo del empleado
7) Rutinas y procesos estandarizados

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Realizada por Elton Mayo y se enfatizo en las personas.

La teoría de las relaciones humanas fue un movimiento de redacción y opción a la teoría clásica de la administración. Nació la necesidad de corregir, la marcada tendencia a la deshumanización del trabajo, por la aplicación de métodos riesgosos y científicos que le permitieran al trabajador trabajara con agrado.

TEORIA DE LOS SISTEMAS

La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.

• Un conjunto de elementos
• Dinámicamente relacionados
• Formando una actividad
• Para alcanzar un objetivo
• Operando sobre datos/energía/materia
• Para proveer información/energía/materia
  

Tipos de sistemas

En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:

Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware.

Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.

TEORIA DE LA CONTINGENCIA

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual que puede suceder o no, suele representar una proposición cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o la razón. Esta se fundamenta en que: No existe un modelo organizacional, único y exclusivo para organizar: existe dependencia del ambiente externo, la variación en el medio ambiente y la tecnología influyen en la variación de la estructura organizacional.

Hoy en día se afirma, que la Teoría Contingencia marca una nueva pauta en la Teoría General de la Administración (TGA), dejando atrás algunos planteamientos pero que de una u otra manera contribuyeron al surgimiento de esta. Veamos a continuación algunas de esas teorías: La Teoría Clásica; concibió la organización como un sistema cerrado sin conexión con su ambiente exterior. La Teoría de las Relaciones Humanas; comprende un enfoque hacia el ambiente interno- lo que era válido para una organización humana era valido para las demás.

La Teoría de la Burocracia (Max Weber); solo se preocupo por los aspectos internos y formales de un sistema cerrado, sin la participación individual. La Teoría Estructuralista; aquí se hace el primer enfoque en la interacción organización-ambiente y se ve la organización como un sistema abierto. La Teoría de Sistemas; es donde surge la preocupación por la creación de modelos abiertos más o menos definidos que interactúan en forma dinámica con el ambiente. Todas estas teorías recogen planteamientos que dan pie al nacimiento de la Teoría Contingencia donde se observan las organizaciones de adentro hacia fuera, aquí son los factores externos los que condicionan las características organizacionales (culturales, políticos, económicos, sociales etc.) La Teoría Contingencia nace a partir de una serie de estudios para verificar si las organizaciones eficaces de determinadas industrias seguían los supuestos de la teoría clásica (la división del trabajo, la amplitud del control y la jerarquía de autoridad).

TEORIA COMPORTAMENTAL

La teoría comportamiento marca la más profunda influencia en el comportamiento en las ciencias de la administración. Para muitos, representa a aplicação da Psicologia Organizacional à Administración. Para muchos, representa la aplicación de Psicología Organizacional a la Administración. Surgio en 1947 nos Estados Unidos, dentro de ua fundamentación amplamente democrática . Llegó en 1947 en los Estados Unidos dentro de una lógica en gran medida democrático.

Esta teoria se asenta e nuevas proposisiones acerca da motivación humana, contribuyen a esta teoria McGregor , Maslow e Herzberg . Esta teoría se basa en las nuevas propuestas acerca de la motivación humana, especialmente las contribuciones de McGregor, Maslow y Herzberg. O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas. El administrador necesita conocer la motivación mecanismos para abordar de manera adecuada al pueblo.

Um dos assuntos prediletos dos behavioristas que trata dos estilos de administración. Uno de los temas favoritos de behavioristas es lo que viene de los estilos de administración. McGregor se esbozan dos extremos: la teoría X y la teoría Y.

Otro aspecto importante de la teoría del comportamiento es el proceso Decisorial. Cada individuo es una política de decisión, basándose en la información que recibe de su entorno, el tratamiento de acuerdo a sus creencias y asumiendo actitudes, opiniones y puntos de vista en todas las circunstancias. La organización en este sentido es visto como un sistema de decisiones.

La idea de una política de decisiones, dentro de una racionalidad limitada por la escasez de información que pueden obtener y ese proceso, dando lugar a la administración concepto de hombre, que implica la búsqueda de soluciones satisfactorias en lugar de soluciones óptimas.

En las organizaciones donde hay conflictos entre los objetivos individuales y los objetivos de la organización. A medida que la presión de las organizaciones a alcanzar sus objetivos, que privan a las personas de satisfacer sus objetivos personales, y viceversa.

El comportamiento organizacional es el tema preferido por los behavioristas en la teoría administrativa. La reciprocidad entre los individuos y las organizaciones y sus relaciones de intercambio son importantes para el estudio de las organizaciones.

El administrador necesita conocer la motivación mecanismos para abordar de manera adecuada al pueblo. Maslow presenta la teoría de la motivación, según el cual las necesidades humanas están organizadas y dispuestas en niveles, una jerarquía de importancia e influencia:

• Necessidades Fisiológicos.
• Necesidades en materia de seguridad
• Las necesidades sociales (afecto)
• Necesidades de la estima.
• Necesidades de auto-realización

Por último, una amplia apreciación crítica sobre la teoría de la Conducta en la administración como un intento de equilibrio de sus contribuciones y sus limitaciones muestra su profunda influencia en la teoría administrativa.

TEORÍA “X” Y “Y”

Realizada por Douglas Mc`gregor que se intereso por comparar 2 estilos de administración. Un estilo basado en la teoría tradicional, sobre la dirección y motivación humana, excesivamente macanista a la que le dio el nombre de teoría X, y la otra basada en la concepción moderna del comportamiento humano a la que llamo teoría Y.

TEORIA DE LA MOTIVACION

El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría motivación - higiene. Al creer que la relación que un individuo tiene con su trabajo es básica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su éxito o fracaso, Herzbreg investigó la pregunta, "¿Qué desea la gente de sus puestos?" Le pidió a las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas respuestas.

Por el análisis de las contestaciones, Herzberg llegó a la conclusión de que las respuestas que la gente daba cuando se sentía mal. Factores intrínsecos, como logros, reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfacción con el puesto.

Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfacción no es insatisfacción, como se creía en la forma tradicional. La eliminación de las características insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio.

De acuerdo con Herzbreg, los factores que llevan a la satisfacción con el puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfacción con el puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar los factores creadores de la insatisfacción con el puesto puede traer paz, pero no es necesario que sea la motivación, y bajo esta condición sólo aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla. Herzberg caracterizó a los factores que crean la insatisfacción con el puesto como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estará insatisfecha; sin embargo, tampoco estará satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugirió la enfatización de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfacción con el puesto.

La teoría motivación-higiene no carece de detractores. Las críticas de la teoría incluyen las siguientes:
Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar el crédito para sí mismos. Culpan a los factores externos de los fracasos.

Es dudosa la confianza que pueda tener la metodología de Herzberg. Puesto que los calificadores tenían que hacer interpretaciones podría ser que contaminaran sus hallazgos al interpretar una respuesta en una forma y otra similar en forma muy distinta

No se utilizó una medida global de satisfacción. Una persona puede estar incómoda con parte de su puesto, y, sin embargo, pensar que es aceptable.

La teoría es inconsistente con investigaciones anteriores. La teoría motivación-higiene pasa por alto las variables situacionales.

Herzberg supuso que hay una relación entre satisfacción y productividad, pero la metodología de investigación que utilizó sólo se enfocaba a la satisfacción, no a la productividad. Para hacer relevante dicha investigación, se debe suponer una relación estrecha entre la satisfacción y la productividad.

NECESIDADES SEGÚN MASLOW ABRAHAM

Estas necesidades o motivos son fuerzas conocientes o inconvenientes que lleva al individuo a un determinado comportamiento, su intensidad o manifestación es extremadamente variada, de acuerdo con las diferencias individuales entre personas.

A lo largo de de su vida el hombre pasa por diferentes estados o nivele de motivación en la medida en que crecen y maduran, con el fin de desarrollar necesidades en niveles mas elevados.

MODELOS GERENCIALES

Los modelos gerenciales son estrategias de gestión que se desarrollan en la dirección y desarrollo del sistema estratégico de una empresa u organización.
El origen de los modelos gerenciales recae en las teorías administrativas.

MODELO GERENCIAL DE EMPOWERMENT

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
Es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización.

BENEFICIOS
· Aumentar la confianza de los integrantes de la empresa.
· Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del cliente.
· Aumenta la creatividad.
· Los integrantes de la empresa comparten el liderazgo y las tareas administrativas.
· Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.
· Se proporcionan ideas para la estrategia del negocio.
· Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones.
· Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.
· Promueve la innovación.

TROPIESOS
· Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
· Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.
· Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
· Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

COMO SE IMPLEMENTA
· Hacer disponible la información y compartir los conocimientos:
Coloque la información delicada de compañía al alcance de todos (balances, utilidades, presupuestos, participación de mercado, fracasos, etc.)
· Autonomía y determinación de riesgos:
Hay que establecer reglas y guías, sólo que estas son muy diferentes de las de las empresas tradicionales
· Crear equipos de trabajo:
En estas empresas, aun cuando consideren el trabajo en equipo y los gerentes cultiven un estilo participativo, el equipo sirve para implementar decisiones, no para decidir.

QUIENES LO HAN UTILIZADO
El concepto de empoderamiento es ampliamente utilizado por muchas empresas además es implementado en las políticas y algunas ONG’S.

El empowerment es común en compañías de la industria de servicios como American Airlines, Marriott, American Express y Federal Express. En esta industria, delegar poder significa aflojar la línea del frente, alentar a los empleados a ejercitar la iniciativa y la imaginación y recompensarlos por ello.

POR QUE FRACASA?
· Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a través del empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados.
· no se le pone la atención debida
· no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los resultados que se esperan de él.
· Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfacción del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados mediocres.

MODELO GERENCIAL DE SERVUCCION

Proceso de elaboración de un servicio, es decir, toda la organización de los elementos físicos y humanos en la relación cliente-empresa, necesaria para la realización de la prestación de un servicio y cuyas características han sido determinadas desde la idea concebida, hasta la obtención del resultado como tal (el servicio).

PARA QUE SIRVE Y COMO SE UTILIZA?
Tiene diferentes ámbitos de aplicación:
· Desarrollar metodologías que permitan cubrir necesidades.
· La financiación de los bienes de consumo
· Promociones de retirada de stockage o de cambio de modelo.
· Acotación de ese servicio
· Servicio gratuito y servicio de pago
· Inmobiliaria y construcción
· Factor diferenciador
· Fórmulas de financiación,

ELEMENTOS

Haciendo una representación simplificada de un sistema de servucción, encontramos los siguientes elementos:

1. El cliente. El consumidor está implicado en la fabricación del servicio.
2. El soporte físico. Se trata del soporte material necesario para la producción del servicio. Contempla dos categorías: los instrumentos necesarios para el servicio (muebles, maquinarias) y el entorno material en el que se desarrolla el servicio ( locación, edificio, decorado).
3. El personal de contacto (P.C.C.). Son las personas empleadas por la empresa que están en contacto directo con los clientes.
4. El servicio. Es el resultado de la interacción de los tres elementos de base que son el cliente, el soporte físico y el personal de contacto.

CUANDO SE IMPLEMENTA?
· La servucción se implementa cuando se quiere diferenciar un producto de otro.
· Cuando un producto o servicio se encuentra en decadencia.
· cuando el cliente requiere que el producto o servicio le ofrezca nuevos y mejores beneficios.

COMO SE IMPLEMENTA
· Realizando alianzas estratégicas.
· Realizando investigaciones acerca de lo que el cliente quiere y desea del producto o servicio.
· Revisando todos los procesos productivos con el fin de hacer un producto o servicio que satisfaga al cliente.

TROPIESOS
· La implementación inadecuada de los cuatro elementos de la servucción (cliente, soporte físico, personal en contacto, servicio).
· La existencia de una mentalidad empobrecida por parte de los administradores.
· La falta de capacitación al personal de contacto directo con el cliente.

BENEFICIOS
· Crecimiento de la organización.
· La organización logra posicionamiento en el mercado.
· Mejora la imagen del producto.
· Abre nuevos mercados.
· Genera enfoque tecnológico a la organización.
· Favorece el mejoramiento continuo de la organización.
· Crecimiento de la organización.
· La organización logra posicionamiento en el mercado.
· Mejora la imagen del producto.
· Abre nuevos mercados.
· Genera enfoque tecnológico a la organización.
· Favorece el mejoramiento continuo de la organización.

MODELO GERENCIAL DE REINGENIERIA

Volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar mas al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podía arreglar sin burocracias e ineficiencias.

QUIENES LA HAN UTILIZADO
Las diferentes empresas que han tenido la capacidad de deshacerse de sus reglas y políticas convencionales que aplicado con anterioridad para hacerse mas productiva.

CUANDO SE IMPLEMENTA
Cuando los ejecutivos consideran necesario el rediseño radical de los procesos de la organización buscando mejorar la competencia, la rentabilidad y la participación en el mercado.

COMO SE IMPLEMENTA

• Identificación de los procesos estratégicos y operáticos existentes o necesarios y creación de un mapa o modelo de dichos procesos.
• Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave, aquellos que se abordaran primero o con mayor interés.
• Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados.
• Reingeniería (creación o rediseño) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos o una mezcla de ambos.
• Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos piloto).
• Procesos posteriores de mejora continúa.

TROPIESOS
· Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.
· No concentrarse en los procesos.
· No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
· Conformarse con resultados de poco importancia.
· Abandonar esfuerzo antes de tiempo.
· Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.
· Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería.
· Tratar que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.
· Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniería.
· Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.
· Enterrar a la reingeniería en medio de la agenda corporativa.
· Disipar la energía en un gran número de proyectos.
· No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.
· Concentrarse exclusivamente en diseño.
· Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.
· Prolongar demasiado el esfuerzo.

BENEFICIOS
· La reingeniería aplicada al proceso de administración del recurso humano presenta los siguientes beneficios:
· Formaliza la normativa aplicable a la tramitación.
· Ofrece máxima institucionalidad y mínima discrecionabilidad mediante la verificación sistemática de la normatividad aplicable a los trámites.
· Establece un banco único de información.
· Contempla sólo actividades que agregan valor al proceso.
· Cubre al 100% las necesidades.
· Establece congruencia entre procesos y normatividad.
· Proceso auditable.
· Proceso sumamente ágil que permite funcionar con un mínimo de movimiento de personal y documentos.
· Capacidad de aplicarse tanto en la administración central como en los organismos para estatales y desconcentrados del gobierno de estado.

MODELO GERENCIAL DE MEJORAMIENTO CONTINUO

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

IMPLEMENTACION
Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestión de oficina, sino que empieza en el gemba (donde ocurre la acción), sí se debe involucrar desde un comienzo a la alta dirección en su aplicación, ésta debe implantar el concepto kaizen como una estrategia corporativa y a partir de allí se realiza un planeamiento estratégico que se inicia con el clásico análisis DOFA o FODA, mediante el cual se identifica de manera clara el rumbo de la empresa.

VENTAJAS
· Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
· Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
· Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
· Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
· Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
· Permite eliminar procesos repetitivos.

DESVENTAJAS
· Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
· Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
· En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
· Hay que hacer inversiones importantes.

PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
PRIMER PASO: SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA).

Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.

SEGUNDO PASO: CUANTIFICACION YSUBDIVISION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA

El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas.

TERCER PASO: ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECIFICAS

El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior.

CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO)

El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.

QUINTO PASO: DISEÑO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES

El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño.

SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONES

Este paso tiene dos objetivos:

1. Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva.
2. Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organización en el trabajo diario.

SEPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA

El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.

MODELO DE DESARROLLO A ESCALA HUMANA:

Modelo económico de dirección. Su estructura organización es totalmente descentralizada

PRINCIPIOS REGULARES: Articulación orgánica de los seres humanos con la naturaleza y la tecnología, de los procesos globales con los comportamientos locales, de lo personal con lo social, de la planificación con la autonomía y de la sociedad civil con el estado.

MODELO GERENCIAL OUTSORCING:

Se desarrolla un proceso planificado de transferencias de actividades para que estos sean realizados por terceros en la organización.

Uno de los beneficios de la aplicación de este modelo gerencial es la reducción de costo.

• Identificación esencial del negocio en que se está.
• Dedicación exclusiva al desarrollo del negocio.
• Costeo de la producción de bienes y servicios.
• Identificación de procesos que no generan valor agregado.
• Mantenimiento de ventajas comparativas y competitivas.

MODELO GERENCIAL DE PROSPECTVA:

Mediante este modelo se identifica un futuro probable frente a un futuro deseable a partir del presente.

PRINCIPIOS REGULARES:
· El futuro es la razón de ser del presente.
· Comprensión del Futuro como una realidad múltiple susceptible de ser modificada por el hombre.
· Principio de Inercia: Fuerza de permanencia en estado de reposo o movimiento.
· Principio de Cambio: Fuerza de transformación.

MODELO DE HOSHIN KANRY

Se aplica desarrollando un modelo participativo, con el fin de establecer y controlar las metas fundamentales de la organización.

PRINCIPIOS REGULARES

• Participación de todos los gerentes
• Enfoque en la raíz de las causas
• Empoderamiento -Tomar la iniciativa
• Equipos de alto rendimiento
• Definición de una visión
• La determinación de unos valores.

MODELO GERENCIAL DEL CONOCIMIENTO

Este modelo determina que el conocimiento de una empresa esta determinado por la medida en que la infraestructura informática conecta la información, la comparte y da de forma estructurada a todos los miembros de la organización.

PRINCIPIOS REGULARES

• Diagnóstico objetivo de las necesidades de información.
• Estrategias para extraer información del microentorno y del macroentrono.
• Estrategias para organizar la información y distribuirla.
• Integración de los temas estratégicos al Plan Estratégico de la organización.

MODELO GERENCIAL DE BENCHMARKING

Proceso sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado, continuo y a largo plazo, para evaluar, entender, diagnosticar, medir y comparar las prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de las organizaciones.

PRINCIPIOS REGULARES:

• Gestión gerencial de primer nivel.
• Soporte tecnológico.
• Identificación de organizaciones acreditadas y reconocidas por sus mejores prácticas.
• Evaluación de la posibilidad de transferencia de excelencia a la propia empresa u organización.

MODELO DE SISTEMA VIABLE

Metodología para diagnosticar o diseñar la organización y entender como trabaja en su operación total y su relación con el entorno, a partir de la descentralización de las unidades productivas y de la organización integrada como un todo.

PRINCIPIOS REGULARES: La organización se analiza como un todo y se desagrega en sus diferentes niveles recursivos, es decir el sistema global se desagrega en subsistemas, cada subsistema en sub-sub-sistemas y así sucesivamente. Cada nivel tiene organización y regulación propias.

AMBIENTE DE TRABAJO

El ambiente de trabajo son las condiciones que rodean y que se deben garantizar al empleado en el cumplimiento de sus funciones.

FACTORES DETERMINANTES DEL AMBIENTE DE TRABAJO
· Ruido.
· Buena iluminación.
· Frió o calor.
· Carga y fatiga.

EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL SE CENTRA EN TRES ACTITUDES.
· Compromiso en el trabajo.
· Satisfacción laboral.
· Compromiso organizacional

AMBIENTE LABORAL EN LA EMPRESA MODERNA

PAPEL DEL EMPRESARIO
Fomentar una filosofía de aprendizaje que impulse al personal en el crecimiento profesional.
· comunicación honesta.
· mantener acuerdos.
· fomentar y apoyar los retos de trabajo.
· crear un ambiente propicio de aprendizaje.
· desechar lo que no sirve.
· reconocer los logros

ASPECTOS QUE SE TIENEN QUE VERIFICAR EN EL LUGAR DE TRABAJO:
· iluminación adecuada.
· colores de las paredes.
· decoración.
· medidas de seguridad.
· sistema de sonido.
· música agradable.
· equipos y herramientas adecuadas.
· gimnasia laboral.

LA COMUNICACIÓN

El lenguaje y la forma de comunicación revelan claramente cómo es el la organización, que estilo de liderazgo opera y la manera en que se manejan las relaciones interpersonales.

ALGUNOS ASPECTOS DE IMPORTANCIA EN EL DESARROLLO DE UNA BUENA O MALA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

1. El principal problema es el miedo.
2. Crear un clima de confianza y seguridad.
3. Transparencia informativa.
4. Evitar el uso de palabras desagradables.
5. Crear frases motivacionales.
6. Crear hábitos positivos en la forma de saludar.
7. Aprender a escuchar.
8. Arender a pedir disculpas.

QUE PODEMOS HACER PARA MEJORAR EL AMBIENTE LABORAL

1. Realizar una junta directiva para analizar los planes de la empresa, fortalezas y debilidades.
2. Establecer una lista de habilidades de parte del personal.
3. Estudiar a fondo dichas necesidades y elaborar un plan de capacitación.
4. Solicitar ayuda a capacitadores externos.
5. Permitir y apoyar la experimentación del conocimiento.
6. Diseñar un sistema de evaluación.
7. Motivar al personal a innovar, inventar o adaptar lo existente a nuevas ideas.
8. Mida los logros, celebre sus avances, estimule la creatividad.

PLANEACIÓN

Toma de decisión con el fin de cumplir unos o jativés y metas para el desarrollo y fortalecimiento de la organización.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACION

1. PRINCIPIO DE PRESICION: permite hacerse con la máxima exactitud con el fin de alcanzar los objetivos propuestos por la organización

2. PRINCIPIO DE LA FLEXIBILIDAD: permite a la organización adaptarse al cambio.

3. PRINCIPIO DE UNIDAD: los procesos deben ir de la mano, deben estar integrados de manera que se construya un solo plan.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma.
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:

- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes.
- Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
- Establece un marco de referencia general para toda la organización.
- Se maneja información fundamentalmente externa.
- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación. - Normalmente cubre amplios períodos.
- No define lineamientos detallados.
- Su parámetro principal es la efectividad.

¿PARA QUE SIRVE LA PLANEACION ESTRATEGICA?
Su principal utilidad radica en la capacidad empresarial para organizar y formalizar los procesos de tal manera que los dueños o directivos de una organización estén obligados a estudiar sus negocios frente al mercado a partir de la cual se definen planes de acción teniendo en cuenta el logro de los objetivos empresariales.

¿QUIENES HAN UTILIZADO LA PLANEACION ESTRATEGICA?
Todas las empresas la utilizan con diferentes experiencia ya sean positivas o de fracaso.

¿CUANDO SE IMPLEMENTA LA PLANEACION ESTRATEGICA?
Se puede implementar en todo momento, debe realizarse periódicamente o al final del último trimestre del año.

¿COMO HAGO LA PLANEACION ESTRATEGICA?
Una vez analizada la situación actual, existen herramientas de análisis como matrices de dirección, software de simulación, análisis y comparación con el fin de direccionar estratégicamente mi empresa.

PLANEACIÓN TÁCTICA.

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.

La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad.

Algunas de las características principales de la planeación táctica son:

- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.
- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
- Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.
- Se maneja información externa e interna.
- Está orientada hacia la coordinación de recursos. - Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.

PLANEACIÓN OPERATIVA.

Hace referencia básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.

Las características más sobresalientes de la planeación operacional son:

• Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica.
• Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.
• Trata con actividades normalmente programables.
• Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
• Normalmente cubre períodos reducidos.
• Su parámetro principal es la eficiencia.

MANUAL PROCEDIMIENTOS

Este manual describe las tareas rutinarias de trabajo, a través de la descripción de los procedimientos que se utilizan dentro de la organización y la secuencia lógica de cada una de sus actividades, para unificar y controlar las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.

Ayuda a facilitar la supervisión del trabajo mediante la normalización de las actividades, evitando la duplicidad de funciones y los pasos innecesarios dentro de los procesos, facilitan la labor de la auditoria administrativa, la evaluación del control interno y su vigilancia.

Contiene un texto que señala las normas que se deben cumplir para la ejecución de la s actividades integran los procesos, se complementa con diagramas de flujo, así como las formas y formularios que se emplean en cada uno de los procedimientos que se describen.

El manual de normas y procedimientos es aconsejable elaborarlo para cada una de las áreas que integran la estructura organizacional de la empresa, ya que elaborar uno solo en forma general representaría ser un documento muy complejo, por pequeña que sea la organización

DESCRIPCIONES PARA ELABORAR UN MANUAL DE PROCEDIMIENTO

· Identificación del procedimiento
· Nombre
· Área de desempeño
· Codificación
· Descripción genérica (objetivos)
· Normas generales
· Responsable de cada una de las actividades que lo integran
· Secuencia de actividades
· Descripción de cada una de las actividades que la integran.

ELABORACION DEL MANUAL

La elaboración del manual es la etapa más sencilla pero laboriosa de la metodología, su finalidad es la creación del documento final bajo lineamientos claros y homogéneos, utilizando para ello un lenguaje sencillo que logre la comprensión y la adecuada aplicación de los usuarios directos del documento y de todos los niveles jerárquicos de la organización. Debe evitarse el uso de tecnicismo exagerados a menos de que se trate de un manual especifico. Para una tarea de tipo técnico.

Dentro de la elaboración del manual es importante incluir las conclusiones y recomendaciones que faciliten la interpretación del contenido del mismo.

APROBACION Y ACTUALIZACION DEL MANUAL

La etapa de aprobación de los manuales independientemente a su objetivo particular es de suma importancia para la adecuada utilización de los mismos y para el fomento de dicha cultura dentro de la organización en general.

El órgano encargado de la aprobación de los manuales puede ser el gerente general, el jefe de la dependencia, un departamento yo comité especifico para el efecto etc. No importa quien o quienes lo aprueben lo importante es que se hagan por medio de un mecanismo formal, ya que solamente de esa forma los manuales serán consultados y respetados por todos los integrantes de la organización.

Si los manuales no son aprobados y puestos en vigencia formalmente, su elaboración será un trabajo innecesario, que incluye costos y esfuerzos bastante altos.

Toda modificación y o ampliación al contenido del manual debe realizarse por medio de los encargados de la elaboración y diseño de los mismos, y a su vez ser aprobados por el órgano competente para que tenga la validez y el respaldo necesario.

MANUAL DE FUNCIONES

Es un libro que confiere todas las actividades relacionadas con el funcionamiento y operación del área correspondiente. Este manual documenta los conocimientos, experiencia y tecnología del área, para hacer frente a sus retos y funciones, con el propósito de cumplir adecuadamente con su misión.

El manual describe la organización formal, mencionado, para cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones, autoridad y responsabilidades.

Los manuales tienen por objeto el decirle a cada jefe o trabajador por escrito lo que se espera de él, en materia de funciones, tareas, responsabilidades, autoridad, comunicaciones, e interrelaciones dentro y fuera de la empresa.

OBJETIVOS DE UN MANUAL DE FUNCIONES

@ Facilitar el proceso de reclutamiento y selección de personal.
@ Identificar las necesidades de capacitación y desarrollo del personal.
@ Servir de base en la calificación de meritos y la evaluación de puestos.
@ Precisar las funciones encomendadas a cada cargo, para deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
@ Propiciar la uniformidad en el trabajo.
@ Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo evitando repetir instrucciones sobre lo que tiene que hacer el empleado.
@ Sirve de medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, ya que facilita su incorporación a las diferentes unidades.
@ Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos.

PLAN DE CONTINGENCIA

Son los procedimientos específicos establecidos de coordinación de alerta de movilización y respuesta ante la ocurrencia de un evento particular para cual se tienen escenarios establecidos.

Emergencia puede ser:
· Natural
· Tecnológica

Factores a tener cuenta en el diseño de plan de contingencia.
· Densidad de ocupación de la edificación
· Es saber reconocer las alertas en c aso de emergencia, en cuanto a la parte física y las señales existentes con el fin de agotar cualquier circunstancia que se pueda presentar
· Características de los ocupantes conocer quienes forman parte de la organización
· Existencia de personas ajenas conocer las diferentes instalaciones y tener personal encargado familiarización con entradas y salidas zonas de evacuación
· Condiciones de iluminación

PLAN ESTRATEGICO ESSA

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

“JEFE NO DEBE SER QUIEN MANDE SINO QUIEN LIDERE”

D

v La ausencia de la ESSA en las zonas rurales especialmente es la atención técnica del servicio.

v Su enfoque sobre las empresas mayoristas restando importancia a los usuarios minoristas.

v Conexiones ilícitas (robo de cableado para instalaciones no registradas).

O

v Lograr expandir la cobertura del servicio especialmente en las zonas rurales.

v Mejoramiento de la calidad de la potencia y de la estabilidad del servicio.

v Reforzar al interior de la empresa, la aplicación de las normas de seguridad industrial.

F

v La gran cobertura que posee en las zonas rurales y urbanas del departamento.
v Reducción del Número de Usuarios ilegales y con Facturación por Promedio.
v Recoger información sobre las nuevas tecnologías, y sistemas de administración en el sector e importación de conocimientos
A

v Ser la única empresa prestadora del servicio publico de electricidad (monopolio en Santander) confiándose de que no va existir competencia alguna.

v El incursionamiento de una empresa que puede convertirse en su posible competencia.

v La probable privatización de la ESSA, dado que no existen fondos para la compra de la misma.

La matriz DOFA hace un diagnostico de la empresa de su parte interna y externa, y permite identificar con exactitud las necesidades y las posibilidades que se tienen y que se deben aprovechar, Permite identificar las diferentes situaciones posibles en la empresa que requieren de una atención especial ya sea para corregir una situación o falencia, o para sacar provecho de una oportunidad.
La cultura organizacional es el resultado de lo que la empresa ha querido ser y lo que quiere ser, por lo tanto es la determinante en el aspecto de la imagen que tengan los empleados de la misma. El clima organizacional entra también a jugar un papel importante dentro de la empresa, pues es lo que los miembros de la organización perciben en el ambiente, lo que palpan, lo que sienten al ser parte de ella, Y de esta se deriva la percepción que tiene el empleado esto para que lo motive o desmotive.
Un empleado en un ambiente agradable y con una actitud positiva, tiene mayor capacidad tanto para desarrollar sus funciones como para solucionar los inconvenientes que se presenten. Un buen clima organizacional permite mayor concentración y por consiguiente un menor riesgo de equivocarse. Entre mejor sean las condiciones en que el empleado se desempeñan mejor será su rendimiento. No es suficiente con tener buenos equipos y recursos si las personas que los utilizan no se encuentran mentalmente en buenas condiciones. Aunque la disposición y actitud de un empleado depende de muchos aspectos, el clima organizacional puede o bien mejorar el estado de ánimo del empleado o afectarlo, disminuirlo.
Toda persona es más productiva si se desenvuelve en un ambiente de confianza, de colaboración, de apoyo mutuo. Con estas condiciones el empleado tendrá más tiempo y energías para dedicar a su trabajo, podrá ser mucho más creativo y ágil y no desgastara tiempo en preocuparse por sus compañeros y subalternos, pues confía plenamente en ellos dedicándose a realizar su trabajo sin tener que buscar formas de cubrirse o protegerse de alguien que pueda en un momento dado afectar sus intereses.

CONSIDEARACIONES DEL MACRO AMBIENTE

La Compañía es una Empresa de Servicios Públicos mixta, del orden nacional, dedicada a las actividades de generación, transmisión, distribución y comercialización de energía eléctrica en el Departamento de Santander. Dado que la actividad desarrollada por la Compañía se encuentra completamente regulada, cuenta con reglas claras de operación y remuneración de los activos y con señales que incentivan la expansión y la mejora en los índices de calidad y eficiencia del servicio. Los recientes decretos 387 y 388 de 2007 mejoran la posición de las empresas de distribución de energía al eliminar el desacotamiento existente de activos, permitiendo disminuir las pérdidas reales de energía entre todos los comercializadores de un mismo mercado de comercialización y remunerando vía cargo las inversiones que se realicen para reducción de pérdidas.
Salud y Medio Ambiente. Los recursos naturales solamente serán utilizados con las debidas autorizaciones y con sujeción a las normas que los regulan. El manejo de los desechos y disposición de los residuos en nuestra operación cotidiana se realizará según las determinaciones legales y de acuerdo con nuestras responsabilidades cuidando el entorno natural en el que vivimos y trabajamos. En el caso de que sean utilizados servicios de terceros, es política de la ELECTRIFICADORA DE SANTANDER S.A. E.S.P que estos también obedezcan la legislación y otras normas de nuestra Compañía en relación con el medio ambiente. La ELECTRIFICADORA DE SANTANDER S.A. E.S.P., trabaja continuamente para mejorar los procesos y procedimientos con la finalidad de disminuir los riesgos ambientales y de la salud, en cumplimiento de la legislación vigente.

CONSIDERACIONES DEL MICRO AMBIENTE

Aunque vinculada funcionalmente con al Ministerio de Minas y Energía, su administración y el carácter de sus decisiones son autónomos.
El mercado atendido por la Compañía es de vital importancia para el país haciendo que el activo de la Compañía sea considerado como estratégico. Adicionalmente, la base de usuarios atendida por la Compañía tiene un tamaño significativo, atendiendo el 4.77% de los usuarios residenciales nacionales y comercializando aproximadamente 4.73% de la energía eléctrica vendida en Colombia.
El comportamiento de la demanda de electricidad depende primordialmente de tres variables: crecimiento económico, precios de la electricidad y crecimiento de la población.
Seguridad Industrial: En el ejercicio empresarial la ELECTRIFICADORA DE SANTANDER .S.A. E.S.P. vela por el respeto de la dignidad humana, para lo cual implementará continuamente programas de administración y prevención de riesgos inherentes a su entorno empresarial.
Ambiente Empresarial. La ELECTRIFICADORA DE SANTANDER S.A. E.S.P. procura un ambiente de cumplimiento, de comportamiento ético comercial entre sus empleados, consultores, contratistas y aliados de negocios. Gracias a las capacitaciones que se le brindan a nuestros empleados en el exterior nuestra empresa a adoptado los nuevos cambios respecto a los ambientes laborales esto contribuye al mejoramiento no solo de la empresa como organización sino como una familia

FORMULACION ESTRATEGICA



MISION

Participar en negocios del sector energético con tecnología, efectiva, calidad y rentabilidad para el engrandecimiento y bienestar de nuestros clientes, empleados y accionistas. Somos un factor de progreso de la región y del país, haciendo el mejor aprovechamiento de los recursos, preservando el medio ambiente y su desarrollo sostenible.


VISION
La electrificadora de Santander E.S.P. Será una empresa competidora en los mercados en que participe. Modelo en el sector energético por su orientación al cliente, a la creación del valor para sus accionistas y en el uso de las mejores practicas de gestión. Como consecuencia en el 2010 su rentabilidad deberá superar el costo el capital.

POLITICA DE CALIDAD

Es política de calidad de la ESSA E.S.P., lograr la satisfacción de los cliente suministrándoles energía eléctrica y servicios de alta calidad mediante el cumplimiento de los proceso y la disposición permanente a su mejoramiento, el desarrollo integral del talento humano la educación de tecnología, el cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios, los cuales permiten incrementar el valor de la compañía asegura su desarrollo sostenible y crecer con rentabilidad.

OBJETIVOS DE CALIDAD

Ø Mejorar la calidad y oportunidad del servicio en la atención al cliente.

Ø Mantener niveles eficientes de la calidad de la potencia y del servicio.

Ø Cumplir con el nivel de disponibilidad de las unidades térmicas e hidráulicas requerido por el mercado.

Ø Evaluar desempeño de los procesos y generar acciones de mejoramiento.

Ø Adecuar tecnologías que permitan el mejoramiento de los procesos.

Ø Crecer con rentabilidad y flujo de caja para incrementar el valor de la empresa.



PRINCIPIOS CORPORATIVOS

PERSPECTIVA FINANCIERA
Crecer con rentabilidad y flujo de caja incrementar el valor de al empresa en mayor proporción que lo que debamos invertir para lograrlo.
PERSPECTIVA CLIENTE Y MERCADEO
Disponibilidad, calidad, atención y tarifa competitiva.
PERSPECTIVA INTERNA
Procesos claros, agiles, confiables, estandarizados y económicos.
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Desarrollar competencias empresariales.

VALORES CORPORATIVOS

Compromiso: se entiende por compromiso la adhesión y lealtad personal con los objetivos y metas de la organización.
Servicio: el servicio se identifica como la disposición de la organización y de las personas para orientar sus conocimientos, habilidades, voluntad y recursos, todos en función de las necesidades y expectativas del cliente.
Equidad: cada uno da a los demás lo que le corresponde por derecho, igualdad y humanidad.
Respeto: el respeto ala dignidad de la persona se establece como el origen y fundamento mismo de los demás valores. Es tratar con consideración todas las personas entendiendo y aceptando las diferencias.
Honestidad: actuar con rectitud, integridad y transparencia en la realización de actos personales y de trabajo acorde con los principios morales y preceptos legales.
Competitividad: ser cada día mejores en el re3to de nuestra empresa. Solo en la medida en q1ue la empresa sea productiva, será capaza de satisfacer las necesidades sed la sociedad empleados, proveedores, clientes y accionistas.
Responsabilidad ambiental: somos solidarios con al vida en todas sus manifestaciones y por ello, desarrollamos nuestra gestión orientada por un criterio de sostenibilidad
Aporte social: nos comprometemos a contribuir cada día al mejoramiento de la calidad de vida y al desarrollo regional.
Disposición al control ciudadano: incorporamos el control ciudadano en nuestro proceso de mejoramiento.

EVALUABILIDAD DEL PLAN

El plan estrategico ESSA 2008-2011 sera evaluado continuamente con responsabilidad del gerente y la junta directiva los cuales deberan presentar un informe al minesterio de minas y energias.
Mediante la evaluacion del plan se busca medir a traves de los indicadores de gestion el cumplimiento, crecimiento,competitividad y rendimiento de la empresa y asi verificar que tan efectivo es la aplicación del mismo para posteriormente realizar los corectivos necesarios para el mejoramiento, satisfaccion del cliente y desarrollo de la organización.

INDICADOR DE CUMPLIMIENTO = EJECUTADO/ PROGRAMADO

Este indicador muetra la capacidad que se tiene para dar cumplimiento a lo planeado,concideramos pertinenete la aplicabilidad de este en periodos trimestrales para tener un mejor conocimiento de que tan efectivos son los procesos en la empresa.

INDICADOR DE CRECIMIENTO =
EJECUTADO EN EL PERIODO ACTUAL/ EJECUTADO EN EL PERIODO ANTERIOR

A traves de este indicador podemos realizar una minuciosa evaluacion al desarrollo de la empresa teniendo en cuenta sus antecedentes y los resultados obtenidos actualmente este se llevara a cabo anualmente

INDICADOR DE COMPETITIVIDAD =
EJECUTADO POR LA ORGANIZACIÓN/ LO PRODUCIDO POR LA COMPETENCIA

Este indicador nos permite medir la competitividad de la empresa mirando el entorno utilizando el Benchmarking asi poder generar planes estrategicos encaminados al mejoramiento de la organización. Este se ejecutara semestralmente.

INDICADOR DE RENDIMIENTO= EJECUTADO /CAPACIDAD INSTALADA

Permite a la empresa ver el grado de utilizacion de la capacidad teorica de la empresa. El tiempo de realizacion sera a fin de año.


OBJETIVOS DE LA APLICACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTION

INFORMAR:
Dar a conocer las falencias u opciones de mejora de la empresa y sus procesos.
COORDINAR:
Gestionar estrategias para la consecucion de la solucion de los diferentes resultados obtenidos.
EVALUAR:
Medir y mirar que los procesos que se vienen desarrollando con el fin de mejorar y nverificar si estan siendo efectivos.
MOTIVAR:
Insentivar en todos los miembros de la organización el mejoramiento continuo el cual va en beneficio tanto de la organización como de los empleados.

PROYECTO

ESSA en casa

OBJETIVO:
El convenio de alianza estratégica es realizado para sumar esfuerzos individuales y realizar en forma coordinada las actividades tendientes a facilitar la venta y financiación de electrodomésticos, para los clientes de la ESSA mediante el pago en cuotas mensuales a través del recibo de energía.

VENTAJAS DEL CONVENIO:
» No se pide cuota inicial ni fiador, a menos que el negocio lo amerite.
» Precios más cómodos.
» Nuestros clientes no se desplazan a pagar a nuestros puntos de venta cancelan su factura de energía con la cuota del electrodoméstico.
» La financiación es desde 6 hasta 36 meses.
» Facilidad de crédito.
» Todo el respaldo y experiencia de las Distribuidoras.
» Garantía en la compra y servicios técnicos especializados.
» Ofrecemos las mejores marcas en electrodomésticos.
» Cupo rotativo, a medida que el cliente va pagando va liberando cupo para adquirir nuevos electrodomésticos y con menos documentación que la solicitada en el momento en que tomo su crédito.

PLAN ESTRATEGICO ESSA

Teniendo en cuenta la funcionalidad de la planeación estratégica, y lo importante que es para la organización hemos considerado necesarios algunos puntos en cada uno de los negocios de esta empresa (generación, distribución, transmisión y comercialización) para contribuir con el desarrollo y mejoramiento de los procesos de la empresa en general.







GENERACION
AREA DE PRODUCCION

OBJETIVO
Determinar la Planificación del trabajo y la distribución de las tareas.

DEFINICION

Por medio de la revisión de las labores ejercidas por cada trabajador determinar (los cuellos de botella) o los puntos estratégicos donde existen falencias ocasionadas por las diferentes personas que desarrollan una labor en la empresa.

ALCANCES

Mediante este objetivo queremos lograr mejorar los procesos en cuanto a la transformación de energía así brindar a cada uno de los clientes un mejor servicio basado en la calidad.

METODOLOGIA

Fomentar en cada miembro de la organización el sentido de pertenencia por la empresa.
Incentivar a los empleados a ser responsables con el desarrollo de sus funciones.
Motivar a todos y cada uno de los miembros de la organización para que contribuyan a la mejoramiento de la empresa por medio de la libre expresión de sus opiniones aportando así estas a mejorar continuamente.

CRONOGRAMA

Julio 1 a octubre 1 de 2008

INDICADOR
Indicador de productividad =

Generación Real Unidades Kwh. despachadas
la capacidad de producción

RESPONSABLES

Gerente. Jefe de área y junta directiva.

TRANSMISION
AREA DE TRASMICION

OBJETIVO
Generar mejoras en algunos procesos con el fin de llevar a la ESSA al cumplimiento total de los objetivos propuestos, con el propósito de continuar con el mejoramiento continuo y llegar a alcanzar los más altos estándares de calidad disminuyendo así las pérdidas en cuanto al transmisión.

DEFINICION

Las pérdidas del sistema han mejorado notablemente en los últimos años sin embargo existe un espacio para generar mejoras en este aspecto, el cual es relevante debido a que la regulación actual solo reconoce pérdidas que no superan 14.75%. Con esto lo que se quiere lograr es reducir las pérdidas.

ALCANCES

Lograr la reducción de gastos y el mejoramiento del servicio.

METODOLOGIA

Fomentar su actuación en el respeto a la vida y la libertad de las personas, la vigencia de los derechos humanos, la prevalencia del interés general y la responsabilidad social con el entorno.
Fomentar una activa participación y cooperación para la creación de valor, riqueza, trabajo y la sostenibilidad para que la Compañía sea financieramente viable.
Mejorar continuamente el Sistema de Control Interno.
Mayor estabilidad ante cambios del entorno

CRONOGRAMA

Julio 1 diciembre 30 de 2008

INDICADOR

indicador de cumplimiento =kwh transmitidos / kwh programados

RESPONSABLES

Gerente y junta directiva

DISTRIBUCION

OBJETIVO
Mejorar los niveles de calidad, de la potencia del servicio y cobertura.

DEFINICION
Se refiere a la expansión de la cobertura ya que en muchos municipios la ESSA no alcanza a llevar sus servicios mejorando así los procesos en cuanto a distribución llegando a la total satisfacción del cliente.

ALCANCES

Lograremos con este objetivo mantener la fidelidad de nuestros clientes, ganar más mercado.

METODOLOGIA

· Aprovechar las oportunidades de negocio.
· Facilitar el logro de los objetivos de la organización.
· Hacer la organización más segura y consciente de sus riesgos.

CRONOGRAMA

Se estipula una revisión semestral
INDICADOR

indicador de crecimiento =
ejecutado kwh en el periodo actual / ejecutado kwh en el periodo anterior

RESPONSABLES

Gerente, jefe de área





COMERCIALIZACION
AREA DE MERCADEO Y VENTAS

OBJETIVO

Mejorar continuamente en los procesos planteados en la organización.
DEFINICION

Luego de la debida evaluación realizada al proceso es conveniente realizar los ajustes necesarios a los procesos que se encuentran fallando y si es necesario replantear el proceso.
ALCANCES
mediante el mejoramiento que se le realice a los procesos de la empresa, es mas alcanzable el éxito de la misma dado que se mantiene en un continuo cambio en el cual se espera obtener resultados positivos y de gran ayuda para el desarrollo de la ESSA
METODOLOGIA
mediante la aplicación de un estudio de mercados, teniendo como prioridad la competencia y sus falencias podemos definir en que sitios del país existe la ausencia o insuficiencia del servicio con el fin de poder llegar a esas zonas y abarcarlas teniendo en cuenta que se debe mejorar y estar a la vanguardia en cuanto a tecnología, con la finalidad de satisfacer al cliente.
para poder llevar a cabo esta actividad se deberá tener en cuenta la competencia y el mejoramiento en cuanto a los avances tecnológicos. Teniendo como primordial objetivo el cliente.
CRONOGRAMA
Julio 1 a diciembre 1 de 2008
INDICADOR
indicador de cumplimiento=

número de clientes nuevos /número de clientes ya existentes

RESPONSABLES

Gerente y coordinador de mercadeo y ventas.

OBJETIVO
Acaparar nuevos mercados logrando así la total acogida por nuestros usuarios.
Participar en mercados y negocios rentables

DEFINICION

Mediante la realización de unas encuestas lograr determinar en qué sectores específicos existe la total ausencia de este servicio logrando detectar las posibles causas del por qué no cuentan con energía, así podremos brindarles mejores opciones de pago y facilidades de acceso.

ALCANCES

Lograr el total acaparamiento de los pobladores santandereanos impidiendo que estos vivan sin este servicio tan esencial.

METODOLOGIA

· Optimizar la asignación de los recursos.

· lograr la expansión de mercados y obtención de mejores resultados en cuanto al servicio brindado.

CRONOGRAMA

Julio 1 de 2008 a julio 1 de 2009

RESPONSABLES

Gerente y coordinador de mercadeo y ventas.





OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Mejorar la calidad servicio y atención a los clientes
Indicador: Cumplimiento del despacho

Generación Real Unidades despachadas Kwh.
Despacho real Kwh.

Incrementar la productividad

Indicador:
Costos producción mes y gastos Administrativos mes
Kwh. Generados


Reducción de gastos

Indicador: Porcentaje de reducción de gastos de la Gerencia administrativa

Gastos mes actual GA
Gastos promedio año GA





· PERSPECTIVA INTERNA
Aseguramiento de la calidad de los procesos Críticos



AREAS CLAVES DE LA EMPRESA

AREA ADMINISTRATIVA:

OBJETIVO: mejoramiento continúo de los procesos planteados en la Organización.
Luego de la debida evaluación realizada al proceso es conveniente realizar los ajustes necesarios a los procesos que se encuentran fallando y si es necesario replantear el proceso.
Mediante el mejoramiento que se le realice a los procesos de la empresa, es mas alcanzable el éxito de la misma dado que se mantiene en un continuo cambio en el cual se espera obtener resultados positivos y de gran ayuda para el desarrollo de la ESSA.
Los responsables de llevar a cabo esta actividad son el gerente y los integrantes de la junta directiva de la ESSA.
OBSERVACIONES: La aplicación del mejoramiento continuo en la ESSA es necesaria y bastante importante para el desarrollo y avance de la empresa innovando e implementando nuevas tendencias en la formación de la empresa.

AREA COMERCIAL:

OBJETIVO: expansión de mercados y obtención de mejores resultados en cuanto al servicio brindado.
Mediante la aplicación de un estudio de mercados, teniendo como prioridad la competencia y sus falencias podemos definir en que sitios del país existe la ausencia o insuficiencia del servicio con el fin de poder llegar a esas zonas y abarcarlas teniendo en cuenta que se debe mejorar y estar a la vanguardia en cuanto a tecnología, con la finalidad de satisfacer al cliente. Al llevar a cabo este objetivo se estará cumpliendo nuestra meta la cual esta basada en la visión y misión de la empresa.
Responsables: las personas encargadas del cumplimiento de esta actividad son los del departamento de mercadeo y ventas
OBSERVACIONES: Para poder llevar a cabo esta actividad se deberá tener en cuenta la competencia y el mejoramiento en cuanto a los avances tecnológicos Teniendo como primordial objetivo el cliente.