MODELOS GERENCIALES

MODELOS GERENCIALES

Los modelos gerenciales son estrategias de gestión que se desarrollan en la dirección y desarrollo del sistema estratégico de una empresa u organización.
El origen de los modelos gerenciales recae en las teorías administrativas.

MODELO GERENCIAL DE EMPOWERMENT

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
Es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización.

BENEFICIOS
· Aumentar la confianza de los integrantes de la empresa.
· Aumentar la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfacción del cliente.
· Aumenta la creatividad.
· Los integrantes de la empresa comparten el liderazgo y las tareas administrativas.
· Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.
· Se proporcionan ideas para la estrategia del negocio.
· Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones.
· Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.
· Promueve la innovación.

TROPIESOS
· Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
· Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.
· Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
· Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

COMO SE IMPLEMENTA
· Hacer disponible la información y compartir los conocimientos:
Coloque la información delicada de compañía al alcance de todos (balances, utilidades, presupuestos, participación de mercado, fracasos, etc.)
· Autonomía y determinación de riesgos:
Hay que establecer reglas y guías, sólo que estas son muy diferentes de las de las empresas tradicionales
· Crear equipos de trabajo:
En estas empresas, aun cuando consideren el trabajo en equipo y los gerentes cultiven un estilo participativo, el equipo sirve para implementar decisiones, no para decidir.

QUIENES LO HAN UTILIZADO
El concepto de empoderamiento es ampliamente utilizado por muchas empresas además es implementado en las políticas y algunas ONG’S.

El empowerment es común en compañías de la industria de servicios como American Airlines, Marriott, American Express y Federal Express. En esta industria, delegar poder significa aflojar la línea del frente, alentar a los empleados a ejercitar la iniciativa y la imaginación y recompensarlos por ello.

POR QUE FRACASA?
· Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a través del empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados.
· no se le pone la atención debida
· no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los resultados que se esperan de él.
· Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfacción del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados mediocres.

MODELO GERENCIAL DE SERVUCCION

Proceso de elaboración de un servicio, es decir, toda la organización de los elementos físicos y humanos en la relación cliente-empresa, necesaria para la realización de la prestación de un servicio y cuyas características han sido determinadas desde la idea concebida, hasta la obtención del resultado como tal (el servicio).

PARA QUE SIRVE Y COMO SE UTILIZA?
Tiene diferentes ámbitos de aplicación:
· Desarrollar metodologías que permitan cubrir necesidades.
· La financiación de los bienes de consumo
· Promociones de retirada de stockage o de cambio de modelo.
· Acotación de ese servicio
· Servicio gratuito y servicio de pago
· Inmobiliaria y construcción
· Factor diferenciador
· Fórmulas de financiación,

ELEMENTOS

Haciendo una representación simplificada de un sistema de servucción, encontramos los siguientes elementos:

1. El cliente. El consumidor está implicado en la fabricación del servicio.
2. El soporte físico. Se trata del soporte material necesario para la producción del servicio. Contempla dos categorías: los instrumentos necesarios para el servicio (muebles, maquinarias) y el entorno material en el que se desarrolla el servicio ( locación, edificio, decorado).
3. El personal de contacto (P.C.C.). Son las personas empleadas por la empresa que están en contacto directo con los clientes.
4. El servicio. Es el resultado de la interacción de los tres elementos de base que son el cliente, el soporte físico y el personal de contacto.

CUANDO SE IMPLEMENTA?
· La servucción se implementa cuando se quiere diferenciar un producto de otro.
· Cuando un producto o servicio se encuentra en decadencia.
· cuando el cliente requiere que el producto o servicio le ofrezca nuevos y mejores beneficios.

COMO SE IMPLEMENTA
· Realizando alianzas estratégicas.
· Realizando investigaciones acerca de lo que el cliente quiere y desea del producto o servicio.
· Revisando todos los procesos productivos con el fin de hacer un producto o servicio que satisfaga al cliente.

TROPIESOS
· La implementación inadecuada de los cuatro elementos de la servucción (cliente, soporte físico, personal en contacto, servicio).
· La existencia de una mentalidad empobrecida por parte de los administradores.
· La falta de capacitación al personal de contacto directo con el cliente.

BENEFICIOS
· Crecimiento de la organización.
· La organización logra posicionamiento en el mercado.
· Mejora la imagen del producto.
· Abre nuevos mercados.
· Genera enfoque tecnológico a la organización.
· Favorece el mejoramiento continuo de la organización.
· Crecimiento de la organización.
· La organización logra posicionamiento en el mercado.
· Mejora la imagen del producto.
· Abre nuevos mercados.
· Genera enfoque tecnológico a la organización.
· Favorece el mejoramiento continuo de la organización.

MODELO GERENCIAL DE REINGENIERIA

Volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar mas al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podía arreglar sin burocracias e ineficiencias.

QUIENES LA HAN UTILIZADO
Las diferentes empresas que han tenido la capacidad de deshacerse de sus reglas y políticas convencionales que aplicado con anterioridad para hacerse mas productiva.

CUANDO SE IMPLEMENTA
Cuando los ejecutivos consideran necesario el rediseño radical de los procesos de la organización buscando mejorar la competencia, la rentabilidad y la participación en el mercado.

COMO SE IMPLEMENTA

• Identificación de los procesos estratégicos y operáticos existentes o necesarios y creación de un mapa o modelo de dichos procesos.
• Jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave, aquellos que se abordaran primero o con mayor interés.
• Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados.
• Reingeniería (creación o rediseño) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos o una mezcla de ambos.
• Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos piloto).
• Procesos posteriores de mejora continúa.

TROPIESOS
· Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.
· No concentrarse en los procesos.
· No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
· Conformarse con resultados de poco importancia.
· Abandonar esfuerzo antes de tiempo.
· Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería.
· Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería.
· Tratar que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.
· Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniería.
· Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.
· Enterrar a la reingeniería en medio de la agenda corporativa.
· Disipar la energía en un gran número de proyectos.
· No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.
· Concentrarse exclusivamente en diseño.
· Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.
· Prolongar demasiado el esfuerzo.

BENEFICIOS
· La reingeniería aplicada al proceso de administración del recurso humano presenta los siguientes beneficios:
· Formaliza la normativa aplicable a la tramitación.
· Ofrece máxima institucionalidad y mínima discrecionabilidad mediante la verificación sistemática de la normatividad aplicable a los trámites.
· Establece un banco único de información.
· Contempla sólo actividades que agregan valor al proceso.
· Cubre al 100% las necesidades.
· Establece congruencia entre procesos y normatividad.
· Proceso auditable.
· Proceso sumamente ágil que permite funcionar con un mínimo de movimiento de personal y documentos.
· Capacidad de aplicarse tanto en la administración central como en los organismos para estatales y desconcentrados del gobierno de estado.

MODELO GERENCIAL DE MEJORAMIENTO CONTINUO

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

IMPLEMENTACION
Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestión de oficina, sino que empieza en el gemba (donde ocurre la acción), sí se debe involucrar desde un comienzo a la alta dirección en su aplicación, ésta debe implantar el concepto kaizen como una estrategia corporativa y a partir de allí se realiza un planeamiento estratégico que se inicia con el clásico análisis DOFA o FODA, mediante el cual se identifica de manera clara el rumbo de la empresa.

VENTAJAS
· Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
· Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
· Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
· Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
· Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
· Permite eliminar procesos repetitivos.

DESVENTAJAS
· Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
· Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
· En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
· Hay que hacer inversiones importantes.

PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
PRIMER PASO: SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA).

Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.

SEGUNDO PASO: CUANTIFICACION YSUBDIVISION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA

El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas.

TERCER PASO: ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECIFICAS

El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior.

CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO)

El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.

QUINTO PASO: DISEÑO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES

El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño.

SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONES

Este paso tiene dos objetivos:

1. Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva.
2. Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organización en el trabajo diario.

SEPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA

El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.

MODELO DE DESARROLLO A ESCALA HUMANA:

Modelo económico de dirección. Su estructura organización es totalmente descentralizada

PRINCIPIOS REGULARES: Articulación orgánica de los seres humanos con la naturaleza y la tecnología, de los procesos globales con los comportamientos locales, de lo personal con lo social, de la planificación con la autonomía y de la sociedad civil con el estado.

MODELO GERENCIAL OUTSORCING:

Se desarrolla un proceso planificado de transferencias de actividades para que estos sean realizados por terceros en la organización.

Uno de los beneficios de la aplicación de este modelo gerencial es la reducción de costo.

• Identificación esencial del negocio en que se está.
• Dedicación exclusiva al desarrollo del negocio.
• Costeo de la producción de bienes y servicios.
• Identificación de procesos que no generan valor agregado.
• Mantenimiento de ventajas comparativas y competitivas.

MODELO GERENCIAL DE PROSPECTVA:

Mediante este modelo se identifica un futuro probable frente a un futuro deseable a partir del presente.

PRINCIPIOS REGULARES:
· El futuro es la razón de ser del presente.
· Comprensión del Futuro como una realidad múltiple susceptible de ser modificada por el hombre.
· Principio de Inercia: Fuerza de permanencia en estado de reposo o movimiento.
· Principio de Cambio: Fuerza de transformación.

MODELO DE HOSHIN KANRY

Se aplica desarrollando un modelo participativo, con el fin de establecer y controlar las metas fundamentales de la organización.

PRINCIPIOS REGULARES

• Participación de todos los gerentes
• Enfoque en la raíz de las causas
• Empoderamiento -Tomar la iniciativa
• Equipos de alto rendimiento
• Definición de una visión
• La determinación de unos valores.

MODELO GERENCIAL DEL CONOCIMIENTO

Este modelo determina que el conocimiento de una empresa esta determinado por la medida en que la infraestructura informática conecta la información, la comparte y da de forma estructurada a todos los miembros de la organización.

PRINCIPIOS REGULARES

• Diagnóstico objetivo de las necesidades de información.
• Estrategias para extraer información del microentorno y del macroentrono.
• Estrategias para organizar la información y distribuirla.
• Integración de los temas estratégicos al Plan Estratégico de la organización.

MODELO GERENCIAL DE BENCHMARKING

Proceso sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado, continuo y a largo plazo, para evaluar, entender, diagnosticar, medir y comparar las prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de las organizaciones.

PRINCIPIOS REGULARES:

• Gestión gerencial de primer nivel.
• Soporte tecnológico.
• Identificación de organizaciones acreditadas y reconocidas por sus mejores prácticas.
• Evaluación de la posibilidad de transferencia de excelencia a la propia empresa u organización.

MODELO DE SISTEMA VIABLE

Metodología para diagnosticar o diseñar la organización y entender como trabaja en su operación total y su relación con el entorno, a partir de la descentralización de las unidades productivas y de la organización integrada como un todo.

PRINCIPIOS REGULARES: La organización se analiza como un todo y se desagrega en sus diferentes niveles recursivos, es decir el sistema global se desagrega en subsistemas, cada subsistema en sub-sub-sistemas y así sucesivamente. Cada nivel tiene organización y regulación propias.